人力资源管理?重点在激励机制，激励机制等于合理分钱，HR部门该管分钱吗？

更新时间：2026-02-19 20:13 来源：牛马见闻

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�首先必须活下去�由擅长算账�都是business decision�

我的[视频号被]推送了一个口播人力资源管理道理的视频，发现讲者碰巧是前段时间在网上挑战我的某国内人力资源管理咨询公司高管。 我本来一向不太关注管理网红—— 因为我自己就是，免不了文人相轻嘛🤭 不过，我发现居然有200多个微信好友关注了这个视频号，所以觉得还是有必要评论一下这个人力资源管理话题。 这个视频说了如下内容： 一、以员工为中心的人力资源管理最重要的内容，是员工最关注、直接影响其自身利益的“激励机制”。 二、激励机制包含三大要素： 1、工资包分配，总薪酬预算确定， 2、内部薪酬分配：基于岗位/能力/绩效/市场来定薪和考核发薪， 3、职级晋升：实质亦为个人收入增长通道的设计。 三、设计激励机制需遵循四大原则： 1、独立核算：杜绝大锅饭、 2、自主经营：盈亏决定分配、 3、增量分享：多劳者多得新增价值、 4、规则治理：透明化标准。 我认为说人力资源管理的重点等于激励机制、激励等于分钱，大致等于说投资就是炒股、炒股等于买A股—— 这些说法符合大多数普通网民的认知水平，所以能够在网上收割到粉丝，但是，这并不是HR管理的基本原理。 而且，人力资源管理对分钱的控制力，究竟需要控到多深，对这个问题的拿捏往往就是HR部门在组织中摆不正自己的位置、造成组织对HR部门专业性有所质疑的根因，甚至是人力资源管理者为啥会被污名化的重要原因。 这也难怪领导力专家拉姆·查兰（Ram Charan）提出著名的“分拆人力资源部”命题中认为：HR职能干脆就彻底不管分钱的事儿，把薪酬管理职能交给企业的财务部门，专注于组织的领导力发展。 在很多中国企业中，HR工作者常常把“员工激励”简单等同于“合理分钱”：员工不满意，就认为是钱给少了；绩效不佳，就觉得是激励机制没设计好，HR管理在薪酬结构、奖金比例、绩效系数这些精打细算的问题上反复打转。 表面上看，这似乎显示出HR职能的砖业，实际上却是对激励的严重误解。 一、激励不等于分钱 首先，员工激励绝不是薪酬方案设计及基于绩效评价的发放这么简单。薪酬对鼓动员工工作积极性、促成其产出当然很重要，但更多是一种必要条件，而不是充分条件。 马克·吐温《汤姆·索亚历险记》中写道，汤姆被罚刷围墙，他故意装出很享受刷墙的样子，引得众人纷纷用玩具、小物件换刷墙机会，汤姆没花钱就完成了任务，把苦差事变成了众人争抢的乐趣；这就是激励的奥秘。 激励员工的因素包括金钱因素和非金钱因素，非金钱因素包括： 1. 组织文化认同当一个人相信“这家公司在做一件有价值的事”，相信“这群人值得我跟随”，他的付出往往超出劳动合同对职位描述的要求。相反，如果组织文化混乱、价值观口号化，那么哪怕短期用高薪拉来人，也往往留不住，也难以持续输出高绩效。 2. 工作本身的成就感与成长感同样是一份工作，是“被动完成任务”还是“在解决有挑战的问题”，是“重复执行流程”还是“在不断打磨专业能力”，员工的心理体验完全不同。优秀的工作设计，会让员工感到自己在变强、在创造成果，这本身就是强力的激励因素。 3. 使命感与意义感许多高绩效员工之所以“自我驱动”，并不是因为奖金条款设计得多精妙，而是因为他们在工作中看到了意义：对用户、对社会、对行业的改变。尤其是对中高层和专业骨干而言，激发使命感的激励边际效用超过金钱。现代心理学研究发现，金钱是损害人类自驱力的。 4. 领导者促成领导力卓越表现在带方向、给资源、拆障碍、做背书。下属之所以愿意拼，是因为知道有事有人扛、有成绩有人看得见、有空间可以发挥。反之，如果领导只会压KPI、不承担责任，基于KPI达成的薪酬分配只会变成内部讨价还价的砝码。HR管理的使命就不能把激励简单理解为分钱，而是精心设计上述这些员工深层动力因素，这才是HR管理真正的专业价值。 站在企业老板的角度，HR部门创造价值并不在于花钱激励员工，而在于不花钱或者少花钱激励员工，否则现状往往是：钱越给越多，员工抱怨依然存在，绩效依然不理想—— 人性在钱面前永远是不知足的。 二、分钱的逻辑 基于上述基本原理，退一步讲，即便我们暂时接受一个前提：员工激励的主要工具是分钱。那么接下来有个更关键的问题：企业分钱的真正逻辑究竟什么？这个逻辑究竟该不该被HR部门掌控？从企业经营的角度看，面向人员的资金给付，本质上是乃企业资源投入之一门类。 任何资源投入，都绕不开两个基本问题： - 投向哪里？ - 回报率如何？薪酬和激励预算在企业内并不是为了实现员工主观感受上的满意，而是要追求投入产出的最大化。企业在分钱时考量的是投入一块钱人力成本，能多产出多少价值，而不是这块钱能让谁最开心。 然而在组织内，不同员工的价值创造能力是不同的：一些人是业务增长的关键驱动力，例如某些组织的销售、研发或者任何customer engagement等直接关联收入和利润的人员，而另一些人完成的是可替代性较高的基础性、支持性工作。 从投资回报角度看，企业必然会对前者投入更多资源。对那些短期内不创造明显价值的员工，只要保证达到基本的“保健水平”（即合理的生活保障、公平的对待、体面的工作环境），就已经完成了企业应尽的责任，而没有义务在激励资源上搞平均主义。 从某种“人人平等”的道德观出发，这个做法听起来可能不那么好听，但企业不是慈善机构，首先必须活下去、赚到钱，才有可能谈社会责任、员工福祉；任何组织中，贡献分布都高度不均衡，少数关键人创造大部分价值是可能有点冷酷、但是符合商业规律的真相。因此，强调按边际价值创造配置资源、薪酬以投资回报为导向，而不是以员工干劲为导向，并不是否定人的尊严，而是承认人性与市场规律的前提下，寻找一种更可持续的平衡方式。 三、HR部门该管分钱吗？ 管理思想家拉姆·查兰曾提出一个颇具争议的观点：要把传统人力资源部门拆分开来： - 一部分真正聚焦在人力资源管理本身，尤其是领导力发展、组织能力建设、人才梯队搭建； - 另一部分涉及薪酬、福利、人力预算等，则应纳入财务和经营管理体系，由“算账的人”来主导，即财务部门或者业务决策领导来控制。这一观点说明了HR在分钱上，找准自身组织定位的逻辑：1. 薪酬分配是财务决策而非HR决策： 薪酬与激励预算，归根到底是企业整体资源配置的一部分，必须嵌入到财务计划和投资回报分析中来做。由擅长算账、懂得资本回报逻辑的一方主导，更容易保证决策的理性，而不是被公平诉求和员工情绪所绑架。2. HR真正的价值在于造血： 如果HR的重心长期放在算绩效系数、做奖金方案、平衡各方的利益抱怨上，就很容易沦为行政统计部门。而组织真正缺的是： - 谁在系统性培养领导力？ - 谁在构建组织学习机制？ - 谁在为公司未来三到五年的关键岗位储备人才？这才是HR管理对企业核心资产增值的工作，也才是最能提升企业长期价值的领域。3. 回归本质： 薪酬更多是对人力这一生产要素的市场定价，而领导力、文化、组织机制，才是在不断提高这块资产回报率的关键。拉姆·查兰的建议，本质上是要求企业区分“定价问题”和“动力问题”，分别用不同的逻辑和专业能力来处理。从这个角度说，HR干好组织赋能的事情，不该管的事情，就不要管。 四、中国企业HR管理误区 我在四家跨国公司工作了二十多年，这些公司都被认为是各自行业的顶流，我在其中三家担任事业部总经理，对业务结果负责，在这些管理角色上，我觉得和公司的HR专业人士合作都很愉快，无论他们给我提供事务性的服务，还是组织培训和人才发展项目、处理特定HR事件（例如专项人才招聘或者是员工解聘），表现出来世界级的专业水准。 然而，我从来不觉得HR职能在绩效评价或者薪酬决定上有太多的发言权，他们顶多是流程和体系的制定者，按照我过去工作公司的经验，确定一个职位的付薪水平，或者某个具体员工的绩效评价，都是business decision，即业务部门的决定，HR角色是我的业务伙伴，而不是替我决定。 为什么在国内HR管理界，会有人认为HR对薪酬、亦即员工的货币所得有生杀予夺的大权呢？我认为真正的原因就是很多中国公司的组织能力不成熟、人力资源管理职能不成熟，HR工作者越俎代庖，去操办那些本不该他们干、也不是他们专业的事。 再扯远一点，中国的劳动人口数量远超美国，中国的GDP总量是美国的65%，然而中国最大的HR管理软件公司北森和美国最大的HR管理软件Workday相比，后者营收是前者的190倍，利润和市值是90倍。为什么会出现这个现象？企业连人力资源管理都没有，搞个毛的人力资源管理软件？

编辑：韩平